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Die Messlatte liegt hoch und erfordert Veränderungen in der Positionierung am Markt, in den Produkten, in der Produktion, im Lieferkettenmanagement, in der Unternehmenskultur und ggf. in manchen Unternehmen auch in den Eigentümerstrukturen. Wie hier erfolgreiche Strategien und Umsetzungen aussehen, wird am 7. und 8. Mai 2025 beim nächsten Kongress des AKJ Automotive intensiv diskutiert werden. Mehr zum Ablauf, vgl. auch unter www.automobilkongress.de.

REHAU Automotive – Michael Colberg, COO, Rehau
Change Management neu denken – Wie ein stringenter
strategischer Masterplan die operative Leistungsfähigkeit sichert.

Ein solcher Anspruch und Wandel birgt zwar enorme Herausforderungen, er eröffnet jedoch auch neue Chancen. Unternehmen, die wie die REHAU Automotive bereits strategisch auf Wandel setzen, erschließen so neue Marktsegmente, optimieren Prozesse und etablieren eine nachhaltige Unternehmensführung.

REHAU Automotive ist ein weltweit tätiger Zulieferer für die Automobilindustrie und entwickelt designprägende sowie funktionale Produkte für Fahrzeughersteller. Als Entwicklungspartner der Automobilindustrie beschäftigt REHAU Automotive rund 7.000 Mitarbeiter in neun Ländern und an 25 Standorten. So entwickelt und liefert REHAU komplette System- und Prozesslösungen und legt einen sehr hohen Wert auf Nachhaltigkeit. So ist ein Ziel, die Emissionen der Produktion mit hierfür besonders erfolgreichen Projekten weltweit bis 2027 bilanziell auf null zu reduzieren.

Wie bereits berichtet, steht REHAU Automotive vor einem Eigentümerwechsel. Die Übernahme durch die „Atlas Holdings“ ist für Anfang April 2025 geplant. Die bisherigen Eigentümer bleiben mit ca. 30 % an dem neu entstehenden Unternehmen, welches mit dem Zusammenschluss der nordamerikanischen SRG entsteht, beteiligt

Die Transformation zur Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit

Welche Methoden und Werkzeuge sind notwendig, umeine solche Transformation erfolgreich zu gestalten? Welche Strategien und Lösungsansätze sind hier besonders erfolgreich und wie sehen praxisnahe Lösungsansätze aus? Lösungsansätze, die auch Anforderungen an die hier integrierten Führungskräfte, den Technologieeinsatz und die Unternehmenskultur in einem hierfür erforderlichen nachhaltigen Change Management spielen.

Ein wesentlicher Aspekt erfolgreicher Transformation ist die enge Verzahnung von Strategie, Prozessen und Führung. Dies erfordert eine durchdachte Neuausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette, um dann auch innovative Technologien gezielt einzusetzen.

Wie könnte aber konkret ein geeigneter Masterplan aussehen und welche Erfolgsfaktoren sind in einem dann stringenten und modernen Change Management erforderlich?

Ein gut durchdachter und konsequent umgesetzter strategischer Masterplan wird somit zum Schlüssel für erfolgreiches Change Management eines weltweit agierenden, aber lokal verankerten Zulieferers.

Typische Elemente für einen geeigneten Masterplan

1. Etablieren innovativer und nachhaltiger Produktfamilien – Insbesondere durch den zunehmenden Wettbewerb mit bisher nicht gekannten Innovationen (integrativ und funktional) neuer chinesischer Automobilhersteller kommt es jetzt darauf an, auch für Europa neue und hoch innovative Produkte im Interieur und Exterieur bereitzustellen. Das bedeutet neue Designkomponenten mit erweiterten Funktionen und dies muss passen auch für die bestehenden Produktions- und Technologiekonzepte.
2. Integration und Vernetzung – Alle relevanten Geschäftsbereiche – von der Entwicklung bis zur Produktion – müssen noch enger miteinander verzahnt werden. In vielen Zulieferunternehmen fehlt die erforderliche enge Vernetzung, wenn es darum geht, Geschwindigkeit in den Prozessen und zwischen den Prozessen aufzunehmen. Hierbei kann ein besonderer Beitrag durch hochtransparente Steuerungsinstrumente erreicht werden.
3. Agile Strukturen – Flexible Prozesse und adaptive Strategien ermöglichen, dass sich Unternehmen schnell an neue Marktbedingungen anpassen können. Wie so etwas gestaltet werden kann, erfordert einen klaren Blick für die Strukturpotenziale und wieviel schneller und agiler die Organisation werden kann.

In diesem Zusammenhang kommt es auch darauf an, das die in den Teilprozessen über die gesamte Wertschöpfungskette (Entwicklung, Einkauf, Produktion, Logistik, Absatz, Information) schlummernden Flexibilitätspotenziale über die Strukturebenen konsequent offengelegt und flexibilitätswirksam erschlossen werden.

• Technologieeinsatz – Die gezielte Nutzung digitaler Tools und Automatisierung steigert die erforderliche Effizienz und Transparenz. Hierbei kommen zunehmend auch Technologien wie Künstliche Intelligenz, Robotik und Predictive Analytics zum Einsatz. Letztendlich geht es darum zu erkennen, welche Prozesspotenziale durch Technologieeinsatz erschlossen werden können und wie hiermit neue Wettbewerbsvorteile erschlossen werden.

  Erkennbar ist, dass auch in klassischen Produktionstechnologien mit einem bisher bereits hohen Automatisierungseinsatz mit KI zusätzliche Produktivität und eine signifikante Qualitätsverbesserung bei geringerem Personaleinsatz möglich ist.

• Diversifizierung der Lieferantenbasis – Gerade im Zusammenhang mit der Bereitstellung neuer Komponenten und Produkte für die OEM wird es auch darauf ankommen, die bestehende Lieferantenbasis auf die neuen eigenen Anforderungen (Technologieeignung, Beitrag zur Innovation, Funktionsspektrum, Geschwindigkeit, Flexibilität und Kostenbeitrag) neu zu bewerten und ggf. auch anzupassen.
• Nachhaltige Unternehmensführung – Zukunftsorientierte Unternehmen setzen immer mehr auf langfristige Stabilität, ökologisches Bewusstsein und resiliente Geschäftsmodelle. Nachhaltige Lieferketten und ressourcenschonende Produktionsmethoden sind zentrale Elemente dieser Strategie. Hierbei Erfolge zu erzielen, ist nicht selbstverständlich, da das Bewusstsein und die Vorteile einer nachhaltigen Unternehmensführung in noch zu wenig Unternehmen verankert sind.
• Mitarbeiterorientierung – Dass erfolgreiches Change Management nur gelingt, wenn die Belegschaft aktiv in den Wandel einbezogen wird, ist eine Binsenweisheit. Keine Binsenweisheit ist es jedoch, wie Mitarbeiterorientierung konkret umgesetzt werden kann und welche Führungsstrukturen und Prozesse hier erforderlich sind.

  Auch geht es darum, wie klare Kommunikation organisiert werden kann und wie die Beteiligungsmodelle in einem dafür erforderlichen Veränderungsprozess aussehen müssen, damit Ängste zu reduziert und Akzeptanz erreicht wird.

• Kultureller Wandel – Unternehmen müssen eine Kultur der Offenheit und des kontinuierlichen Lernens etablieren, um langfristig innovativ und anpassungsfähig zu bleiben. Auch hier besteht häufig Unsicherheit, welche Konzepte erfolgreich sind, wie und in welchem Zeithorizont in einem Unternehmen ausgerollt werden müssen.

Diese gezielt auf ein Unternehmen ausgerichteten Maßnahmen sorgendafür, dass Unternehmen nicht nur effizienter und entwicklungsfähiger, sondern auch widerstandsfähiger gegenüber zukünftigen Herausforderungen aufgestellt sind. Die Erfordernisse nach mehr Widerstandsfähigkeit und Entwicklungsfähigkeit hinsichtlich Innovation, Kosteneffizienz sind dabei nicht zuletzt auch durch den wachsenden internationalen Wettbewerb und die Preisschrauben für Zulieferer immer weiter angestiegen.

Best-Practice-Beispiel REHAU Automotive

Ein überzeugendes Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung eines strategischen Masterplans ist die Transformation in relevanten Produktionsstandorten der REHAU Automotive. Auch hier war der Ausgangspunkt eine ineffiziente Struktur mit hohen Betriebskosten, veralteten Prozessen und offene Chancen in den Bereichen Innovation, Technologie und Organisation.

Durch gezielte Maßnahmen konnten erhebliche Effizienzsteigerungen erreicht, Kosten gesenkt und eine modernisierte, digitalisierte Fertigung mit einem hoch motivierten Mitarbeiter-/ Mitarbeiterinnen-Stamm implementiert werden.

Mitarbeiter und Führungskräfte wurden in einem gezielten Partizipationsmodell aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden. Hierbei konnten in den installierten Workshops eine Vielzahl oft auch neuer Ideen zur Prozessoptimierung eingebracht werden.

Dies erfordert gezielte Schulungsprogramme, um die Belegschaft auf neue Technologien und veränderte Arbeitsweisen gezielt vorzubereiten. Dabei spielten natürlich auch die Klassiker bewährter Lean-Management-Prinzipien und digitaler Lösungen eine entscheidende Rolle. Denn letztendlich geht es immer auch darum, die Wettbewerbsfähigkeit über alle Standorte langfristig abzusichern.

Ein weiteres Beispiel dafür, wie Prozesse und Strukturen fit gemacht werden können, ist die Einführung einer unternehmensweiten digitalen Plattform zur Prozessüberwachung und -optimierung. Eine solche Plattform ermöglicht Echtzeit-Analysen von Produktionsdaten und eine frühzeitige Identifikation potenzieller Störungen. So können Stillstandzeiten reduziert und die Gesamtanlageneffektivität gesteigert werden.

Die Bedeutung von Unternehmenskultur und Mitarbeiterengagement

Technologie und Prozesse allein reichen jedoch nicht aus, um nachhaltigen Wandel zu etablieren. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist die Unternehmenskultur. Unternehmen, die auf eine offene, lernbereite Organisation setzen, können Veränderungsprozesse erfolgreicher gestalten.

Eine transparente Kommunikation, partizipative Entscheidungsprozesse und gezielte Weiterbildungsmaßnahmen sorgen dafür, dass Veränderungen nicht nur akzeptiert, sondern aktiv vorangetrieben werden. Führungskräfte haben hierbei eine zentrale Rolle, indem sie den Wandel vorleben und Mitarbeitende gezielt einbinden. Unternehmen, die frühzeitig in das Change-Management ihrer Belegschaft investieren, profitieren langfristig von einer motivierten, engagierten und innovativen Belegschaft.

Blick in die Zukunft für ein erweitertes Change-Management

Unternehmen, die frühzeitig strategische Weichen stellen, resiliente Strukturen aufbauen und auf Innovationskraft setzen, werden nicht nur bestehende Herausforderungen meistern, sondern aktiv die Zukunft ihrer Branche mitgestalten.

Auch hier ist es interessant, von Michael Colberg zu erfahren, wie bei REHAU die Weichen gestellt werden, denn das erfolgreiche Erreichen eines Ziels zwingt natürlich sofort auch dazu, weitere Ziele zu definieren und in geeigneten Projekten umzusetzen.

Mehr zu den aktuellen Festlegungen unter www.automobilkongress.de. Wir laden Sie ein,Teil dieser wichtigen Diskussion zu sein, um die Zukunft der Automobilbranche mit Ihrer Expertise und Ihrem Einblick mitzugestalten.

Die bisher festgelegten Vorträge des AKJ-Automotive am 7. und 8. Mai 2025

ERÖFFNUNG am 7. Mai 2025 um 09:00 Uhr in der Kongresshalle Prof.Dr. Klaus-J. Schmidt – AKJ Automotive, IPL Prof. Dr. Rainer Müller – ZeMA, Saarbrücken Dr. Albrecht Köhler – Vorsitzender des Vorstandes der GfPM

Die Vorträge/Beiträge am 7./8. Mai 2025 Die Details zu den einzelnen Vorträgen, Workshops und Werksbesuchen werden aktuell mit den Referenten, Moderatoren und Juroren der Unternehmen abgestimmt.

Alphabetisch nach Firmen/Beteiligten – Anja Kohl, Battery Lifecycle Company/Rhenus, BMW, Bosch, CATL, CLAAS, Daimler, Ford-Werke, HFT Stuttgart, htw saar, infineon, Knorr-Bremse, IPL Prof. Schmidt, Mercedes Benz, Motherson, NIO, NITERRA, PwC, REHAU Automotive, Schaeffler, Volkswagen, ZeMA, ZF Group und weitere in Vorbereitung.

Netzwerkabend am 7. Mai mit Jürgen Barke, Wirtschaftsminister des Saarlandes und Stellv. MP, allen Teilnehmern und Referenten sowie mit den Juroren von BMW, Bosch und Daimler zur Vergabe des „elogistics award 2025“. Bewerbungen sind noch bis zum 31. März 2025 möglich.

• Werksbesuche am 8. Mai bei Bosch, Hager, Nobilia und Schaeffler.
• Workshops am 8. Mai: Batterielogistik, CO₂-Rechnung und Logistik, Verpackungslogistik für die BEV-Batterien, Gamechanger KI.

Vertieft werden der Erfahrungsaustausch und Beiträge an beiden Tagen mit den Teilnehmern, Referenten, Moderatoren und Ausstellern noch einmal zusätzlich in der Abendveranstaltung, den Pausen, in den digitalen „Innovation-Pitches“ sowie an den Ständen der beteiligten Aussteller. Bei den Ausstellern wird es auch wieder darauf ankommen, deren Leistungsspektrum über die bereits realisierten Projekte in den Innovationsgesprächen an den Ständen nahezubringen.

Hinzu kommen weitere Beiträge der Referenten des Montagekongresses, der parallel zum AKJ-Kongress ebenfalls in der Congresshalle Saarbrücken stattfindet neben gemeinsamen Sessions des AKJ- und Montagekongresses.

Auch können sich noch Unternehmen für den „elogistics award 2025“ bewerben. Die Preisträger werden von der Jury des Award 2025 mit dem Wirtschaftsminister Jürgen Barke bei der Netzwerkveranstaltungen des AKJ- und Montagekongresses am Abend 7. Mai prämiert.